A Pressão das Metas e Seus Impactos Nas Decisões Corporativas
Faltam poucos dias para o fechamento do trimestre. A meta ainda não foi alcançada e, de repente, aquilo que parecia ser inegociável começa a admitir exceções. Um passo no processo de aprovação é ignorado para acelerar a assinatura de um contrato. Um risco que já era conhecido muda seu status e deixa o centro da apresentação, passando a ser apenas uma nota de rodapé. A equipe perdeu profissionais qualificados, mas continua a receber a mesma meta. E quem questiona se existem condições adequadas para cumprir essa meta corre o risco de ser visto como alguém que não está comprometido.
A Urgência e Seus Efeitos na Cultura Organizacional
A pressão desce pela hierarquia empresarial e se manifesta de maneiras diferentes em cada setor. Em um departamento, pode surgir como cobrança feita diante de todos. Em outro, pode se traduzir em mensagens recebidas a qualquer hora do dia, em jornadas que não são sustentáveis ou em insinuações de que sempre haverá alguém disposto a ocupar o lugar da pessoa que não corresponde às expectativas. Nem sempre há uma ordem explícita. Cada líder interpreta a urgência de sua própria maneira e encontra o seu próprio caminho para alcançar os resultados desejados.
Às vezes, os resultados realmente chegam.
No entanto, uma pergunta que raramente é feita durante a apresentação dos resultados é: o que a empresa colocou em risco para alcançar essas metas?
Lucro versus Criação de Valor
Lucro e a criação de valor não são sinônimos. Uma empresa gera valor quando o retorno produzido justifica o capital investido e pode ser mantido ao longo do tempo. Isso depende tanto da capacidade de gerar fluxos de caixa futuros quanto do risco associado a esses fluxos. Quando o lucro atual se baseia em decisões que diminui a capacidade de execução ou que aumentam riscos que ainda não são visíveis, o balanço pode mostrar um ganho ao mesmo tempo em que o valor econômico da empresa já começa a se reduzir.
Se o desempenho foi conquistado à custa da reputação, da qualidade, dos controles, do conhecimento acumulado ou ainda da confiança necessária para que questões problemáticas sejam comunicadas, parte do resultado pode ter simplesmente sido antecipada do futuro para o presente. O ganho é visível agora, enquanto o custo será sentido nos trimestres futuros.
A Importância da Cultura Organizacional
Neste contexto, a cultura passa a ser um tema que vai além da gestão de pessoas. Para acionistas e investidores, a cultura corporativa atua como um indicador da capacidade da empresa de produzir resultados de forma consistente, gerenciar riscos e preservar sua geração de valor.
Um levantamento elaborado pelo Instituto QualiBest, que foi encomendado pelo iFood, traz um sinal importante. Entre 1.406 profissionais de empresas com mais de cem funcionários, 58% afirmaram que a cultura está entre os primeiros aspectos a ser comprometidos quando a pressão por metas e resultados aumenta. Entre aqueles que afirmam conhecer a cultura de suas organizações, apenas 36% disseram que ela é sempre praticada. Além disso, 41% dos respondentes ocupando funções de liderança admitiram que eles próprios abrem mão de certos aspectos da cultura para alcançar suas metas.
A Desconexão entre Cultura e Resultados
Como essa pesquisa se baseia na percepção dos respondentes, os números não demonstram que essas empresas realmente perderam valor, nem estabelecem uma relação direta com o desempenho financeiro. Contudo, levantam uma questão pertinente: por que líderes optam por desconsiderar a cultura justamente em momentos em que a organização mais necessita dela?
Sob pressão, o presente ganha peso. O objetivo é claro, tem um prazo definido, um responsável e consequências. Por outro lado, o custo de flexibilizar um controle, silenciar uma discordância ou desgastar a confiança é difuso e seus efeitos costumam aparecer posteriormente. Quando os valores são genéricos, mas a cobrança é concreta, o incentivo imediato tende a prevalecer.
A Geração de Culturas Locais
Além disso, existe uma falta de orientação clara. Se uma empresa proclama valores como integridade, respeito ou foco no cliente, mas não traduz esses valores em critérios aplicáveis para decisões difíceis, cada líder acaba criando seu próprio código de funcionamento. Dessa forma, podem surgir culturas locais: uma área pode preservar os limites estabelecidos, enquanto outra normaliza práticas como humilhações, sobrecarga de trabalho, atalhos e exceções em nome de resultados.
Quando esse comportamento é isolado, identificado e corrigido, é possível atribuí-lo à atuação de um único líder. Contudo, se a organização está ciente do comportamento, preserva quem o pratica por entregar resultados e continua a promovê-lo, essa situação já não se resume a uma conduta pessoal.
Isso resulta na formação de uma cultura paralela, que não está formalmente escrita, mas que comunica de maneira clara que os valores oficiais são desejáveis enquanto o resultado final absolve a maneira pela qual foi obtido. Assim, a cultura real não é aquela que aparece no código da empresa, mas sim a que se manifesta nos comportamentos que são tolerados, recompensados e repetidos.
A Consistência entre Discurso e Prática
A pesquisa acadêmica pode ajudar a distinguir entre discurso e valor econômico. Um estudo publicado no Journal of Financial Economics não encontrou associações entre a simples presença de valores corporativos declarados e um desempenho financeiro superior. Por outro lado, a produtividade e a rentabilidade mais elevadas estavam ligadas à percepção de integridade na atuação da liderança. O que fez diferença não foi o valor escrito, mas a coerência entre o que se afirmava e o que era realmente realizado.
Um outro estudo, publicado na Organization Science, analisou cerca de 500 mil respostas de profissionais de empresas nos Estados Unidos. Um propósito forte, isoladamente, não demonstrou relação com o desempenho. Entretanto, resultados contábeis e de mercado favoráveis surgiram em organizações que combinaram um propósito forte com uma gestão clara sobre como ele deveria guiar as decisões.
A cultura também se torna uma questão relevante na avaliação de riscos. Em outra pesquisa, também publicada no Journal of Financial Economics, 92% dos 1.348 executivos norte-americanos entrevistados afirmaram que a melhoria da cultura aumentaria o valor da empresa. When faced with cultural incompatibility in an acquisition, some stated they would abandon the operation, while others would demand a 10% to 30% price discount. Although these are stated perceptions and not measures of actual discounts, they indicate that culture plays a role in assessing the ability to integrate and preserve value.
Integração de Cultura e Resultados
O desafio não é escolher entre cultura e resultados. É necessário evitar tratá-los como dimensões concorrentes. Isso requer a transformação de valores abstratos em limites decisórios: o que não pode ser flexibilizado, mesmo quando as metas estiverem ameaçadas? É fundamental também alinhar a remuneração, promoções e continuidade na liderança não apenas ao que foi entregue, mas à forma com a qual isso foi obtido.
Além disso, é necessária a vigilância por parte dos conselhos e executivos a respeito de sinais que possam anteceder prejuízos financeiros: exceções recorrentes a controles, concentração de denúncias em determinados líderes, afastamentos, alta rotatividade de pessoal, retrabalho, reclamações dos clientes e um clima de medo em relação à comunicação de problemas.
Uma organização demonstra sua cultura, principalmente, através das consequências aplicadas aos líderes que geram resultados expressivos, mas violam princípios que são essenciais para a continuidade dos negócios. Se uma entrega consistente sempre o protege, esse comportamento tolerado se torna mais valioso do que qualquer código formal.
A perpetuidade não se resume somente à capacidade de uma empresa permanecer em operação. Trata-se da habilidade de reiterar a geração de valor sem consumir, a cada ciclo, os ativos que sustentam o ciclo seguinte. O resultado revela o que a empresa foi capaz de fornecer, enquanto a cultura indica se ela conseguirá continuar a entregar resultados no futuro.
Fonte: www.estadao.com.br
